Normalerweise übernimmt eine Einzelperson, ein Unternehmen, eine Institution das unternehmerische Risiko eines Projektes. Oder es wird auf eine Reihe von Investoren aufgeteilt, die ihr Geld in eine Sache stecken. Sie tragen das finanzielle Risiko, dass das Projekt auch floppen kann und sie ihr Geld nicht wiedersehen. Adäquat zum Risiko muss auch die zu erwartende Rendite ausfallen. Es muss sich rechnen.

Beim Crowdfunding ist das anders: Die zu finanzierende Gesamtsumme wird in so viele kleine Stücke aufgeteilt und auf so viele Schultern verteilt, dass es gar kein Risiko mehr gibt. Nicht für den Projektanbieter und auch nicht für die Kapitalgeber. Denn jedes einzelne Kuchenstück, das verteilt wird, ist mit einem Wert hinterlegt, das zum Preis X erworben werden kann. Deshalb ist die finanzielle Beteiligung an einem Crowdfunding-Projekt keine Investition (die Rendite abwirft) und auch keine Spende (da tatsächlich adäquate physische wie ideelle Werte hinterlegt werden), sondern ein Kauf (der erst mit Erreichen der Gesamtfinanzierung realisiert wird).

Schauen wir uns dies an einem Beispiel an: Bringt ein Verlag ein Buch heraus, geht er in Vorleistung. Er legt das Geld, das für Autorenhonorar, Lektorat, Satz, Layout, Cover, Druck, sprich für alle Leistungen, die nötig sind, um aus einem Manuskript tatsächlich ein Buch zu machen, vor. Der Verlag übernimmt damit das unternehmerische Risiko, das je nach Auflagenhöhe nicht unerheblich ist. Was ein Verlag an einem Buch verdient, verdient er nicht nur (nicht einmal primär) weil er eine Leistung erbringt, sondern weil er in Vor-Leistung geht, also das unternehmerische Risiko trägt. Er investiert Geld, von dem er nicht weiß, ob er es jemals wiedersieht. Werden die Kosten eines Buchprojekts nun über Crowdfunding finanziert, wird das unternehmerische Risiko auf so viele Köpfe aufgeteilt, dass es gar kein Risiko mehr gibt. Das Risiko selbst wird dabei nicht nur auf viele verlagert, sondern tatsächlich ausgeschaltet. Denn für jeden Einzelnen, der sich an der Projektfinanzierung beteiligt, besteht kein Risiko sein Geld zu verlieren. Zum einen gibt der Finanzier – wie auf jeder ernstzunehmenden Crowdfunding-Plattform üblich – vorab lediglich sein verbindliches „Kauf“-Versprechen ab, das erst zum Tragen kommt, wenn die Gesamtfinanzierung erfolgreich war. Vorher fließt also gar kein Geld. Damit wird die Gefahr von Finanzierungslücken, die das gesamte Projekt und damit das finanzielle Engagement des Einzelnen gefährden könnten, eliminiert. Zum anderen bekommt der Finanzier im Erfolgsfall die versprochene Gegenleistung – nehmen wir der Einfachheit halber an: ein Exemplar des finanzierten Buches. Kommt die Projektfinanzierung nicht zustande, muss er leider auf das Buch verzichten. Ein ideeller Verlust, wo der Verleger einen realen erlitten hätte.

Also während im Fall der Vorfinanzierung eines Buches durch einen Verlag eine höhere Marge erwirtschaftet werden muss, da es sich um die Tragung eines tatsächlichen Risikos handelt, ist die Vorfinanzierung durch eine Community kostenlos, da in diesem Modell niemandem ein Risiko entsteht. Damit schafft das Modell des Crowdfundings letztlich einen volkswirtschaftlichen Wert. Und wie werthaltig Mechanismen der Risikobewältigung sein können, lässt sich am Beispiel der staatlichen und privatwirtschaftlichen Versicherungsmodelle erahnen, die sich über Jahrhunderte bewährt haben.

Im Open Talk bei Audi. Zum Thema: “Grenzen des Fortschritts zwischen Innovationszwang und Innovation Overload”

Wer auf Podien sitzt, lernt selbst ja am allermeisten. Was ich dieses Mal mitgenommen habe – oder neudeutsch meine “lessons learned”:
DIE KUNST DER PLATTEN VERGLEICHE.

Beispiel 1:
“Was ist die größere Innovation – Penicillin, Wasserklosett oder iPhone?” (Horx)

Beispiel 2:
“Auf was würden die Menschen eher verzichten? Auf ihr iPhone oder ihr Wahlrecht?” (Precht)

Merke: Wer im Kontext von Innovation einen Vergleich sucht, sollte unbedingt das iPhone bemühen. Das Publikum honorierte es in beiden Fällen mit andächtigem Staunen. Ich auch.

Innovation ist nicht planbar.
Innovation verläuft unvorhergesehen, komplex, meist auch chaotisch. Gerade deshalb wird versucht die Unwägbarkeiten der Innovationsentwicklung durch professionelles (Projekt-)Management zu zähmen. Doch dies ist hier fehl am Platz. Vielmehr geht es beim Management von Innovationen darum, die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen. Und die sind vor allem nicht hierarchisch und ohne das übliche Managementinstrumentarium von Planung, Steuerung und Kontrolle. Denn nur was einfach und klar im Handling ist, ist auch planbar. Für komplexe Vorgänge gilt es, sich möglichst viel Flexibilität in der Reaktion auf Ergebnisse und Erkenntnisse zu bewahren. Dies gelingt gerade nicht mit Projektplänen, starren Meilensteinen oder konkreten Ergebnisvorgaben. Es ist nur zu schaffen mit der Bereitschaft, sich auf Unvorhergesehenes und die damit verbundene Unsicherheit einzulassen. Sicherheitsstreben, geringe Fehlertoleranz und Perfektionismus reduzieren das Innovationsvermögen.

Eine Idee macht noch keine Innovation.
Im Entwickeln von Ideen sind viele Unternehmen inzwischen recht gut. Meist geschieht dies im Rahmen von gezielten Innovationsprojekten, die aus dem Tagesgeschäft herausgelöst werden. Die Schwierigkeit, die nach wie vor besteht, ist die Integration der Projektergebnisse und Innovationsvorschläge. Dafür gibt es v.a. zwei Gründe: Neue Ideen sind selten „passgenau“, d.h.  sie ersetzen nicht nur ein altes Produkt (Produktelement) oder Verfahren, sondern sie machen Anpassungen (des Produktes und/oder der Prozesse) notwendig. Somit zieht das Innovationsprojekt in der Regel weitere Projekte nach sich. Zweitens trifft eine neue Idee auf eine mehr oder minder veränderungsresistente Organisation. Dafür gibt es den Instrumentenkoffer des Change Managements. Oft genügt es aber schon, maßgebliche Vertreter der zur Umsetzung der Innovation nötigen Bereiche und Abteilungen frühzeitig und ernsthaft am Projekt zu beteiligen. Ein gut konzipiertes Innovationsprojekt denkt bereits beim Aufsetzen des Projektes an Maßnahmen zur Integration der Projektergebnisse.

Weiterentwicklungen sind einfacher als Paradigmenwechsel.
Etwas weiterzuentwickeln, also an der Veränderung einer bestehenden Sache zu arbeiten, ist vergleichsweise einfach. Es besteht eine solide Basis und es gibt in der Regel ein konkretes Problem, das behoben werden soll. Das heißt die Aufgabenstellung ist klar umrissen und eingegrenzt. Die Entwicklungen, die daraus entstehen, führen meist zu inkrementellen Innovationen, also Veränderungen, die eher klein und überschaubar sind. Bahnbrechende Neuerungen sind durch Paradigmenwechsel zu erwarten. Immer dann, wenn eine ganz neue Sichtweise auf bestehende Probleme gelenkt wird, entstehen neue Fragen und damit auch neue Lösungen. Diese Vorgehensweise ist schwer umzusetzen, da dazu gewohnte Sichtweisen hinterfragt und über Bord geworfen werden müssen. Das Gewohnte außer Acht lassen und Situationen unter einer anderen Brille betrachten, das ist eine Disziplin, die wir selten üben und die Überwindung kostet – deren Nutzen aber vielversprechend ist. Paradigmenwechsel fallen besonders den Branchen schwer, deren Mitarbeiter sich sehr stark mit „ihrem“ Produkt identifizieren. Die Begeisterung fürs eigene Produkt erweist sich als Hemmschwelle für essentielle Veränderungen dieses Produkts.

Weiterentwicklungen machen Dinge komplexer, Paradigmenwechsel klarer.
Mit jeder einzelnen weiteren Innovation wird das zugrundeliegende Produkt oder Verfahren komplexer. Immer nochmal wird etwas drangebaut, umgemodelt, verfeinert, so dass im Laufe der Zeit immer kompliziertere Produkte und Prozesse entstehen. Dem gegenüber stellt ein Paradigmenwechsel einen Neuanfang dar, den Neubeginn einer Reihe von Entwicklungen. Paradigmenwechsel geben Orientierung. Ein Paradigma wirkt wie eine Vision. Es vermittelt ein Bild, eine Vorstellung davon, was erreicht werden soll. Ein plastisches Paradigma hat inspirierende Kraft. Auch die Weiterentwicklungen stehen/standen unter einem Paradigma, nur hat dieses Paradigma inzwischen (auf dem Weg der zahlreichen Weiterentwicklungen) seine einende, erklärende und inspirierende Kraft verloren. Das Paradigma wurde durch die Einzelentwicklungen und Innovationen überdeckt.

Innovation ist kein Zustand des Übergangs, sondern permanent.
Häufig werden Innovationen als ein Zustand des Übergangs begriffen. Eine temporäre Aufgabe, nach deren Erledigung man sich wieder ums Eigentliche, ums Tagesgeschäft kümmern kann. Als käme man aus einem Zustand der Ruhe und sobald die Innovation vollzogen ist, könnte man wieder in den Zustand der Ruhe eintreten. Das ist eine völlig falsche Wahrnehmung. Innovation ist immer und überall. Es gibt keinen Zustand der Ruhe – weder in der Gesellschaft, noch im Unternehmen. Wir befinden uns in stetiger Veränderung. Unternehmen, die sich der Herausforderung permanenter Entwicklung aktiv stellen, sind erfolgreicher als andere.

Innovation ist dann am erfolgreichsten, wenn man Treiber und Getriebener ist.
Als Treiber ist man in der Lage zu gestalten, eigene Ideen zu entwickeln und auf den Weg zu bringen. Je früher man auf Umfeldfaktoren reagiert, desto größer ist der Handlungsspielraum. Je entspannter man Ideen entwickeln kann, desto höher ist die Chance wirklich neue Ideen mit hohem Innovationspotenzial zu generieren. Und doch ist es auch von Vorteil, Getriebener zu sein. Denn Getriebener zu sein, bedeutet eben auch, dass die Zeit reif ist für eine Idee. Und der Handlungsdruck, der daraus entsteht, erhöht die Bereitschaft im Unternehmen, nach neuen Lösungen zu suchen und diese auch umzusetzen. Und er mindert die Gefahr, dass gute Ideen in Schubladen vergammeln.

Work in progress: Diese Thesen sind eine Diskussionsgrundlage und werden von mir stetig neu überdacht, weiter ergänzt, revidiert, verbessert. Anmerkungen, Anregungen, Kritik und Ergänzungen sind sehr willkommen. 

Um es klarzustellen: Ich habe nichts gegen die Automobilindustrie. Im Gegenteil. Ich liebe sie als Anschauungsobjekt in Sachen Innovation. Schließlich gibt es keine Branche, die die Instrumente des Optimierens, Verbesserns, Entwickelns und Innovierens an einem Produkt ernsthafter, konsequenter und erfolgreicher umsetzt als die Automobilbranche. Und sie führt uns noch eine andere Sache vor Augen – nämlich den Mechanismus, wie selbst signifikante Verbesserungen und stetes Optimieren nicht zu einer Verbesserung des Gesamtzustandes führen, sondern lediglich ein Mehr des Negativen, der schädlichen Effekte ermöglicht. Ein Ausweiten der Grenzen, an die man schon zu stoßen schien. Ein Verschieben und Aushebeln dieser Grenzen, um weiter ein immer Mehr zu ermöglichen. Dies ist ein Mechanismus, der keineswegs auf die Automobilindustrie beschränkt, sondern in unserer Gesellschaft als grundlegendes Prinzip weit verbreitet ist. Gerade dies macht die Automobilindustrie als Anschauungsobjekt so interessant.

Aber der Reihe nach:

Optimieren ist eine tolle Sache. Etwas verbessern, entwickeln, voranbringen. Wer kann da etwas dagegen haben. Fehler und Schwachstellen beheben, Probleme beseitigen, Produkte und Prozesse weiterentwickeln, ganz neue Ideen umsetzen, um Bestehendes zu verbessern und voranzubringen. Das ist das Elixier unserer Wirtschaft. Verbesserung, Entwicklung, Innovation. Wer erfolgreich wirtschaften will, muss dieses Metier beherrschen. Die gesamte Wirtschaft – wir alle leben davon.

Von den Profis lernen

Und es gibt eine Branche, die uns wie kaum eine zweite vormacht, wie das geht mit dem Optimieren – die Automobilbranche. Seit über 100 Jahren arbeitet sie an ihrem Produkt, entwickelt und optimiert es immer weiter. Mit unglaublicher Professionalität, Zielstrebigkeit und Beharrlichkeit hat sich die Automobilbranche der Verbesserung und Weiterentwicklung ihres Produktes wie auch ihrer gesamten Arbeitsweise zur Herstellung dieses Produktes verschrieben. Kaum eine Branche dürfte die japanische Lehre des Kaizen – der steten Veränderung zum Besseren – ernster genommen haben. Ganzen Managementmodellen liegt die Idee des steten Optimierens zugrunde: der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) handelt davon, das Total-Quality-Management (TQM) ist damit verbunden wie auch das Lean Management oder Six Sigma. Die Namen und Kürzel sind unterschiedlich, die Grundidee immer gleich. Es geht ums besser werden. Es geht darum, die Arbeitsweise und Prozesse im Unternehmen zu optimieren, damit das Produkt und seine Qualität besser, die Produktivität höher und der Kunde zufriedener wird. In den 90er Jahren wehte der Geist des steten Verbesserns geradezu exzessiv durch die Werkhallen aller deutschen Automobilhersteller und er ist auch heute nicht aus ihnen wegzudenken. Genauso wie eine zweite Sache, die über das reine Optimieren von Prozessen und die inkrementelle Weiterentwicklung des Produkts weit hinausgeht. Die Innovation. Der Fetisch heutigen Wirtschaftens. Der Virus, den Joseph Schumpeter bereits 1911 als Bedingung wirtschaftlicher Entwicklung identifiziert und unseren Köpfen und Konzepten eingepflanzt hat. Genau zu dem Zeitpunkt, als das Automobil in Entwicklung, Herstellung und Verbreitung an Fahrt gewann. Vielleicht ist es tatsächlich der gemeinsame Geist, den die beiden atmen, der sie bis heute so stark aneinander bindet. Gerade in Deutschland stechen die Automobilhersteller durch ihre Innovationsfreude und Innovationserfolge hervor. Mit 20 Milliarden Euro (in 2010 – Tendenz steigend) investiert die deutsche Autobranche mehr als ein Drittel der gesamten F&E-Investitionen der deutschen Wirtschaft. Und das mit Erfolg. Denn durchschnittlich sind es 10 Patente am Tag, die von Automobilherstellern angemeldet werden. Die meisten von ihnen betreffen Innovationen zur Effizienzsteigerung und zum Klimaschutz. Die Autobauer haben sich auf den Weg gemacht, das Auto „ganz neu zu denken“, um es den aktuellen Herausforderungen angemessen zu optimieren.

Leider suboptimal

Doch optimiert ist nicht optimal und was optimal ist, muss noch lange nicht gut sein. Denn so viel auch optimiert und innoviert wird, entwickelt, verbessert, ingenieurt und gemanaged, das, was da erreicht wird, kann meist immer noch verbessert werden. Das liegt in der Natur der Sache. Wird der Prozess des Optimierens erst mal in Gang gesetzt, geht er immer weiter. Ein Perpetuum Mobile der Verbesserung. Und selbst die Verbesserungen, die im Einzelnen erreicht werden, entpuppen sich aufs Ganze gesehen nicht selten als ihr Gegenteil. Das liegt an den gegenläufigen Effekten, die die Optimierungen konterkarieren, vor allem aber überkompensieren. Schauen wir uns dies an Beispielen aus der Automobilindustrie an.

In den 60er Jahren stieg die Zahl der Verkehrsopfer in Deutschland immer mehr an, bis 1970 sogar auf den Höchststand von 19.193 Toten (bei einer Gesamtzahl von nahezu 550.000 Verkehrsopfern). Die Automobilindustrie handelte. Sie arbeitete daran, das Problem in den Griff zu bekommen und entwickelte zuerst den Gurt, dann Airbag, ABS, Seitenaufprallschutz usw. Mit Erfolg. Heute liegen die Opferzahlen bei ca. 375.000, davon 3.648 Tote in 2010. Das ist eine Reduzierung der Todesopfer um 92 Prozent je 1000 Fahrzeuge. Also tatsächlich ein beachtlicher Erfolg, von dem wir hier sprechen. Und doch ist das Erreichte nicht optimal. Im Gegenteil. Es ist kaum eine andere Technologie denkbar, bei der so hohe Todes- und Verletztenzahlen als kalkulierte Begleiterscheinung des Normalbetriebs akzeptiert würden. Man stelle sich nur mal vor, durch den regulären Gebrauch des Internets kämen Menschen ums Leben. Kaum auszudenken, zu welchen Diskussionen, Beschränkungen, sogar Abschaffungsszenarien es kommen würde. Die Autoindustrie weiß das selbst und so geht die Entwicklung weiter. Mit der Vernetzung von Fahrzeugen, dem digitalen Auto arbeitet die Branche weiter an der Verbesserung der Sicherheitssituation des Autofahrens. So lässt uns der Verband der deutschen Automobilindustrie (VDA) teilhaben an seiner „Vision vom unfallfreien Fahren“ und an den Bemühungen der Branche, diese herbeizuoptimieren. Doch angesichts der weltweiten Opferzahlen erscheinen uns die Automobilingenieure auf verlorenem Posten. Denn schaut man sich die weltweiten Zahlen an, traut man sich kaum an Verbesserungen zu denken. 1,3 Millionen Menschen sterben jährlich weltweit durch Verkehrsunfälle. Das entspricht einer Zunahme allein in den letzten 20 Jahren von 76 Prozent. Die WHO weist darauf hin, dass – sollte dieser Trend anhalten – bis 2030 Verkehrsunfälle die fünfthäufigste Todesursache sein werden. Die Optimierungen der Sicherheitstechnologie im Auto führte also zu Verbesserungen im Einzelnen, aber keineswegs zu einer Verbesserung der Gesamtsituation. Im Gegenteil. Sie führten zu einer massiven Verschlechterung. Dies liegt natürlich vor allem an der massenhaften Verbreitung des Autos. Von 1970 bis heute hat sich der Autobestand weltweit vervierfacht. Die sicherheitstechnologischen Optimierungserfolge wurden durch die weltweite Verbreitung des Autos also weit überkompensiert. Eine paradoxe Situation: Verbesserungen im Einzelnen, so eklatant und bemerkenswert sie sind, haben zu einer Verschlechterung des Gesamtzustandes geführt. Doch damit nicht genug. Treffender ist es zu behaupten, dass durch die Optimierungen im Einzelnen, eine Verschlechterung des Gesamten überhaupt erst möglich wurde.

Aus weniger wird mehr

Dabei geht das Wachstum der Branche bzw. die Verbreitung des Autos unvermindert weiter. Allein bis zum Jahre 2025 werden nach konservativen Prognosen die Pkw-Verkäufe weltweit um 50 Prozent steigen. Dies vor allem durch die Nachfrage aus Asien. Um dieses Potenzial tatsächlich heben zu können, steht die Branche unter enormem Innovationsdruck. Druck vor allem durch die Umwelt- und Klimaprobleme sowie die sich verschärfende Ressourcenknappheit. Das Auto muss sauber und genügsam werden. „Angesichts steigender Emissionsanforderungen und zunehmender Rohstoffknappheit ist das gesamte Konzept individueller Mobilität in Gefahr. Nur über innovative und bezahlbare Technologien – vor allem bei Antriebskonzepten und bei Werkstoffen – lässt sich das volle Wachstumspotenzial […] realisieren.“ So konstatierte eine Beratungsfirma bereits vor einigen Jahren. Die Branche muss also zuallererst die Voraussetzungen dafür schaffen, dieser enormen Nachfrage nachkommen zu können. Sie muss die negativen Effekte des Autofahrens soweit verbessern, optimieren, reduzieren, minimieren, dass eine weitere Ausbreitung des Autos möglich wird. Verbesserungen im Einzelnen, um Verschlechterungen des Gesamten zu verkraften. Das heißt Innovation und die Optimierung des Produktes Auto ist für die Branche nicht mehr nur deshalb so wichtig, um das Auto durch neue Technologien für den Käufer interessant zu machen und dadurch die Nachfrage weiter anzukurbeln, sondern darum, die negativen Wirkungen des Autos soweit zu reduzieren, dass die Effekte im Gesamten gerade noch erträglich und tragbar werden. Nicht die Nachfrage muss hier generiert werden, sondern die Rahmenbedingungen, um sie zu realisieren. Die Verbesserung des Autos macht ein Mehr an Autos überhaupt verkraftbar. Die dabei zu erwartenden Effekte sind wiederum die der Überkompensation. Denn die Zeit bis 2025 ist knapp, zu knapp, um die Emissionsreduktion ausreichend, vielleicht sogar bis zur Null-Emission voranzutreiben. Und selbst die vielbeschworene Elektromobilität braucht erstens Zeit und ist zweitens ja nur so sauber wie der Strom, den sie verwendet. Die Konzepte, Lösungen, Optimierungen hinken in jedem Fall der rasanten Verbreitung des Autos hinterher. Die Optimierungen der Klimaverträglichkeit bis hin zur Null-Emission erweisen sich als Eintrittskarte in die Wachstumsmärkte, als Fahrkarte zum prognostizierten Wachstum. Sie ermöglichen die Einlösung prognostizierter Chancen. Und in Summe die Verschlechterung des Gesamtzustandes.

Wer jetzt denkt: ja, mal wieder die (Groß-)Industrie, zumal die Automobilindustrie mit ihrer perfekten Lobbyarbeit, der sollte sich nicht vorschnell exkulpieren. Denn der schwarze Peter des Optimierens zum Gesamt-Schlechteren ist tatsächlich schwer aus der eigenen Hand zu kriegen. Unsere Gesellschaft, unser gesamtes Zusammenleben ist durchdrungen von Optimierungserfolgen, die in Summe zum Schlechteren führen. Optimierungen, die ein Mehr an negativen Effekten ermöglichen. Ein Beispiel aus dem Privaten mag an dieser Stelle genügen. Beinahe 37 Mio. Tonnen Müll fallen jährlich in deutschen Haushalten an. Das meiste davon wird noch in den Haushalten mehr oder weniger säuberlich getrennt und dann auf den verschiedenen Wegen entsorgt, d.h. verrottet, verbrannt und wo möglich wieder verwertet. Eine enorme Reduzierung bzw. Auflösung der Müllberge. Eine Optimierung des Müllproblems unserer Konsumgesellschaft. Seit Inkrafttreten des Kreislaufwirtschafts- und Abfallgesetzes in 1996 praktizieren wir dies. Seither führen wir unseren Hausmüll dem Recycling zu. Mit dem Effekt, dass die Menge des Hausmülls seit den 70er Jahren in Deutschland von 244 kg auf 450 kg pro Einwohner und Jahr gestiegen ist. Das gute Gewissen, wenn wir die Plastikverpackung von unseren frischen Einkäufen nehmen und in den Plastikmülleimer entsorgen, mag Anteil daran haben. Jede Flasche, jeder Karton, jede Folie – jedes Stückchen Abfall, das im richtigen Container und in der richtigen Mülltonne landet, verschafft uns ein gutes Gefühl. Man hat seinen Beitrag zur sauberen Umwelt geleistet. Man leistet ihn jeden Tag. Permanent. Wer wollte da darüber nachdenken, dass es vielleicht sogar ohne diese Verpackung gehen könnte. Das gute Mülltrennungsgefühl lenkt von dem ab, was man – was jeder von uns – da tut: Müll produzieren, wo Müllproduktion vielleicht gar nicht nötig wäre. Es lenkt vom eigentlichen ab: von der Notwendigkeit der Müllvermeidung durch unser privates Konsum- und Verpackungsverhalten. Und damit von einem anderen Ansatz, der nötig wäre, um tatsächlich etwas zu verbessern. Nämlich zu weniger Müll zu kommen statt über den Mechanismus der Mülltrennung zu immer mehr.

Zurück zur Idee

Doch fragt man sich, was denn der eigentliche Sinn und Zweck der Optimierungsbemühungen ist, so ist klar: es geht uns um nichts Geringeres als um unsere Zukunft. Wer Müll trennt, möchte einen Beitrag zur sauberen Umwelt leisten. Die Autoindustrie möchte die Grundlage für ihr Geschäftsmodell sichern, um auch in Zukunft Gewinne zu realisieren. Das Konzept individueller Mobilität in die Zukunft retten – das ist der Handlungsdruck, dem sich die Autoindustrie gegenübersieht. Ob sie mit der Optimierung des Produktes Auto die geeigneten Mittel einsetzt, ist fraglich. In den nächsten Jahren realisiert die Branche zwar mit dem Wachstum in Asien enorme Gewinne. Langfristig bringen die Optimierungsbemühungen das Geschäftsmodell „individueller Mobilität“ aber eher in Gefahr. Denn dieses Geschäftsmodell ist dabei unter Druck zu geraten. Nicht aufgrund der limitierenden Parameter – zunehmende Emissionsanforderungen oder Rohstoffknappheit –, an deren Verschiebung ja, wie gezeigt, gearbeitet wird, sondern durch die Veränderung der Idee von Mobilität selbst. Erstmals besitzen 35 Prozent weniger 19-25 jährige Männer ein Auto. Gerade in Städten verliert das Auto an Bedeutung. Denn in Städten mit entsprechender Infrastruktur lässt es sich ohne Auto leichter mobil sein als mit, und auch kostengünstiger. Das Auto wird sich daran gewöhnen müssen, in einem Netzwerk an Mobilitätsangeboten ein Verkehrsmittel unter anderen zu sein. Nutzung statt Besitz ist die Maxime, gerade bei der jüngeren Generation. Bei ihr musste das Auto als Statussymbol seinen Status bereits an elektronische Geräte – Smartphones, Notebooks, Tablets – abgeben. Die Idee individueller Mobilität verliert an Attraktivität. Da kann das Produkt Auto noch so weit verbessert werden. Das eine hat mit dem anderen gar nichts zu tun. Nicht das Produkt Auto muss neu gedacht werden, sondern das Auto als Idee. Nicht die Optimierung des Autos darf im Fokus stehen. Sie lenkt eher vom eigentlichen, vom relevanten Fokus ab und verwirklicht das Konzept des Individualverkehrs, ohne es weiterzuentwickeln unter Bedingungen des heutigen Status Quo. Die Optimierungserfolge und erreichbaren Wachstumserfolge verstellen den Blick auf die wahre Herausforderung – die Herausforderung die Idee der individuellen Mobilität neu zu denken. Erste, noch zaghafte Schritte zeigen sich in der Branche: der Wechsel von Automobilherstellern zu Mobilitätsanbietern. Nur wer in diesem Wechsel tatsächlich mehr sieht als eine marketingwirksame Bezeichnungsänderung, verschafft sich realistische Zukunftschancen. Hier vollzieht sich ein Paradigmenwechsel, der den Umbau einer ganzen Branche bedeutet. Eine Herkulesaufgabe – für eine Branche, die gewohnt ist, ihr Produkt zu optimieren. Aber die Idee des Autos neu zu denken, das ist eine andere Disziplin. Eine Herausforderung, mit der die Automobilindustrie bisher wenig Erfahrung hat.

Auch dies gilt nicht nur für die Autobranche. Unsere gesamte Gesellschaft ist es gewohnt zu optimieren, um weitermachen zu können wie bisher. Und verliert bei all den Optimierungserfolgen das Eigentliche aus den Augen: nämlich die Idee, die all den Bemühungen zugrunde liegt. Doch – wie gesagt – optimiert ist nicht optimal und damit etwas gut wird, geht der Weg nicht immer voran, sondern meist auch einen Schritt zurück. Vielleicht genügt es, sich dessen bewusst zu werden, um Ideen ganz neu zu denken.

Meine Kernthese:

Wer den Wandel in der Buchbranche verstehen und im Rahmen von Innovationen mitgestalten möchte, sollte sich an einen Perspektivwechsel gewöhnen. Neben das Paradigma der „Verteilung“ tritt mit der Digitalisierung das Paradigma der „Beteiligung“ – mit völlig anderen Regeln, Überzeugungen, Fragestellungen und auch Lösungen.

Viel Spaß mit dem gesamten Essay, der auf der Seite von protoTYPE zu finden ist.

Einige Statements hat die Frankfurter Buchmesse gesammelt und hier zusammengefasst. Und am Schluss sind wir auf fast unerklärliche Weise bei der Buchpreisbindung gelandet.

Ähnliches wurde am Buchcamp in Frankfurt konstatiert. Auch hier fragten sich die Bücherfrauen und die Teilnehmer ihrer Session “Arbeitsmodelle der Zukunft”, warum Verlage für ihre Bücher nicht adäquate Preise verlangen. Preise, die den Aufwand, der darin steckt, auch widerspiegeln und die wirtschaftliche Basis sowohl für die Verlage als auch für die Mitarbeiter sichern. „Man kann durchaus für ein Buch, das üblicherweise 9,90€ kostet, 14,90€ verlangen“, sagte eine Teilnehmerin. Sie habe es ausprobiert: „Es funktioniert. Das Buch wird gekauft.“

Gleich argumentiert auch Hans Magnus Enzensberger, wenn er sagt: “Jahrzehntelang galt in Deutschland ein Ladenpreis von fünfzig Mark als magische Schwelle. Keinen Pfennig mehr durfte ein ordentlich gebundener Roman kosten! Davon war die ganze Branche überzeugt. Eisern hielt man sich an die heilige Schwelle von 49,80. Die wenigsten haben die Probe aufs Exempel gemacht und Bücher veröffentlicht, die 54, 56 oder 58 Mark kosteten, und was ist passiert? Zur allgemeinen Überraschung hat das Publikum diese Preise akzeptiert.” (S. 261). Über die Richtigkeit dieser Behauptung zu mutmaßen, ist müßig. Denn immer muss man sich fragen, wie viel hätte man verkaufen können, wenn der Preis niedriger gelegen hätte. Dies bleibt im Bereich der Spekulation. Erfahrungswerte im direkten Vergleich gibt es nicht. Die Buchpreisbindung verhindert dies. Ist der Preis einmal festgesetzt, hat man sich daran zu halten. Flexibel auf die Nachfrage reagieren, wie es in anderen Branchen und bei anderen Produkten selbstverständlich ist, geht hier nicht.

Dabei kann der Preis als wichtiges Kommunikationsmittel mit dem Kunden angesehen werden. Preisfindung ist eine Frage der Verständigung zwischen Anbieter und Nachfrager, vielleicht sogar des Aushandelns. Mit der Buchpreisbindung werden aber die gängigen Mittel der Preisfindung außer Kraft gesetzt. Die Buchbranche ist damit eines wichtigen – vielleicht sogar dem wichtigsten – Kommunikationsmittel mit ihren Kunden beraubt. Über den Preis spricht man nicht. Wie verkümmert das Kommunikationsmittel “Preis” in der Buchbranche ist, zeigt die Nicht-Anwendbarkeit einer alten und nahezu immer gültigen Regel – nämlich: Bei Unsicherheit ist der Preis ein Qualitätssignal. Und damit also sogar verkaufsentscheidend. D.h. wenn ich als Käufer unsicher bin, welche Schuhe, welcher Anzug, welches Steak oder welcher Fernseher qualitativ besser ist, dann nehme ich (sofern ich an Qualität interessiert bin) das teurere Produkt, weil der höhere Preis der entscheidende Anhaltspunkt für die höhere Qualität ist. Bei Büchern ist das nicht so.

Hier wird Qualität durch höherwertige Ausstattung angezeigt und damit der höhere Preis argumentiert. Hardcover, Fadenheftung, Lesebändchen, Leinen und Prägung – allesamt Anzeichen von Qualität. Dieser Ansatz, den höheren Preis über die Aufmachung zu rechtfertigen, führt zu einer absurden Situation. Eine Branche, die Inhalte verkauft, definiert ihre Preise über Verpackung. Beim Metzger kostet die Salami immer gleich. Egal, ob er sie in Zellophan wickelt oder in schnödes Brotzeitpapier. Der Metzger weiß, was sein Produkt ist. Er handelt mit Inhalt, nicht mit Verpackung. Jetzt könnte man sagen, naja ist egal, Verlage und Leser haben sich doch seit langem an das Spielchen um Hardcover und Paperback gewöhnt. Die Buchbranche hat damit doch ein funktionierendes Mittel gefunden, für ein Produkt (Inhalt) unterschiedliche Preise durchzusetzen und die Nachfrage voll auszuschöpfen. Auf den ersten Blick stimmt das. Schaut man genauer hin, sieht man, dass die Buchbranche mit der Argumentation ihrer Preise über Verpackung eine Fokusverschiebung weg vom Inhalt vorgenommen hat, deren Folgen sie momentan zu spüren bekommt. Denn wenn nun die Leser, die Diskussion darüber, was ein eBook kosten darf, vom Format, also von der Verpackung her führen, dann ist dies nur eine folgerichtige Fortführung der Argumentation, die die Verlage selbst über Jahrzehnte angewandt haben. Es ist eine Diskussion über Fragen der Herstellung der Formate. Es geht um Fragen der Verpackung. Nicht um Inhalte. Die Verlage haben diese Logik vorgegeben. Sie dürfen sich jetzt nicht darüber wundern, dass in der Preisdiskussion über Verpackung argumentiert wird.

Es ist höchste Zeit endlich über die Qualität der Inhalte zu sprechen und darüber die Preise der Bücher festzulegen. Wenn die Preisfindung in der Buchbranche, wie Eingangs besprochen, weniger auf Empirie und vergleichbaren Erfahrungen beruht, denn auf Annahmen, dann hat dies einen unglaublichen Vorteil. Annahmen lassen sich ändern, Empirie nicht. Nötig sind lediglich Ideen und Konzepte. Und Mut, sie umzusetzen. Falls es Verlegern daran mangelt, kann Hans Magnus Enzensberger – bei ersterem zumindest – aushelfen. Sein Vorschlag: nicht länger Fast Food und Haute Cuisine zum gleichen Preis zu verkaufen.

“Wie im Fall der Gastronomie haben es die literarischen Verleger mit einem gespaltenen Markt zu tun, nur dass sie diese Tatsache ignoriert haben, statt, wie die Wirte, mutig damit umzugehen. Die Buchproduktion ist, soweit ich sehen kann, die einzige Branche, bei der – um im Bild zu bleiben – ein Hamburger genauso viel kostet wie ein Tournedos und eine Portion Pommes frites so viel wie eine getrüffelte Pastete. Wohin wir auch blicken, ob es sich um Kleider handelt, Schmuck, Porzellan, Möbel, überall ist erstklassige Qualität teurer als der Schund, nur bei den Büchern nicht.” (S. 260). Das wäre doch ein Ansatz, der weiterverfolgt werden kann. Bücher im Hochpreissegment, weil ihre inhaltliche Qualität dies rechtfertigt (und nicht ihr hübscher Einband). Und billige Mainstreambücher vom Krabbeltisch. “Bei Büchern ist das eine neue Idee, und wie alle neuen Ideen ist sie gewöhnungsbedürftig.” Aber einige Experimente wäre die Idee durchaus wert. Denn wie steht im gleichen Essay: nötig sind „ein bisschen weniger Routine und ein bisschen mehr Phantasie“ (S. 262).

Hans Magnus Enzensbergers wunderbarer Essay „Bücher á la carte“ ist in dem Band „Hans Magnus Enzensberger: Scharmützel und Scholien. Über Literatur“ 2009 bei Suhrkamp erschienen. Nahezu 1000 Seiten in einer nicht gerade hübschen Paperback-Ausgabe für 25 €. Ich hätte dafür auch 50 € bezahlt. 1000 Seiten erfrischende, nachdenkliche und zum Nachdenken anregende Lektüre, die ich jedem nur empfehlen kann.

Wenn man sich bei einem der größten und erfolgreichsten Crowdsourcing-Projekte überhaupt – bei Wikipedia – schlau macht, erfährt man, dass Crowdsourcing die “Auslagerung auf die Intelligenz und die Arbeitskraft einer Masse von Freizeitarbeitern im Internet” ist.

Man verlässt sich also auf die „Intelligenz“ einer „Masse“ von „Freizeitarbeitern“. Oh mein Gott! Wen das nicht skeptisch macht, dem ist nicht zu helfen. Menschenmassen machen immer skeptisch und wenn sie noch intelligent sein sollen, umso mehr. Unwillkürlich denkt man an Horden von Fußballfans, an Besucher von Rockkonzerten und anderen Großveranstaltungen, an Großdemos von Gewerkschaften, … und schaudert.

Es sei denn, man hat die beiden grundlegenden Prinzipien des Crowdsourcing verstanden.
1) Eine Masse von Menschen bedeutet Potenzial. Je größer die Masse ist, desto höher ist die Chance auf ein gutes Ergebnis.
2) Es kommt nicht primär auf die Intelligenz der Leute an, die sich an einem Projekt beteiligen, sondern auf die Intelligenz des Systems, in dem sie arbeiten.

Masse als Potenzial
Nicht jedes Projekt, das Input von anderen (auch wenn es viele sind) einsammelt, ist Crowdsourcing. Eine Anthologie von Essays oder Erzählungen ist kein Crowdsourcing-Projekt. Genauso wenig die Sammlung von Rezensionen eines vordefinierten Teilnehmerkreises oder die Entwicklung einer Produktidee durch ein Team ausgewählter Freelancer. Da können Hunderte an einer Fragestellung arbeiten und doch sind das ganz normale Formen der Zusammenarbeit, wie sie für unsere fragmentarisierte Lebenswelt typisch und unerlässlich sind.
Entscheidend fürs Crowdsourcing ist, dass die Teilnehmer vorher nicht bestimmt und vorausgewählt werden. Im Crowdsourcing geht es um eine unbegrenzte Anzahl von Leuten, die sich in eine Aufgabe einbringen. Die Aufgabenstellung ist also erst mal für jedermann offen. Es wird kein Team oder Teilnehmerkreis vorab definiert und das Projekt auf diese Leute festgelegt. Das ist wichtig, denn mit der Vorauswahl der Inputgeber wird ja schon sehr massiv entschieden, wie das Endergebnis aussehen wird. Außerdem nimmt man dem Projekt mit einer Vorauswahl von Teilnehmern das eigentliche Potenzial. Je mehr Leute sich beteiligen, desto höher ist die Chance auf guten Input. Irgendeinem fällt immer etwas ein. Andere greifen die Ideen auf, entwickeln weiter, verbessern, ergänzen, prüfen, verwerfen, sortieren aus, denken weiter, … Das Problem, der Crowd ist nicht, dass es zu viele, sondern dass es zu wenige sind. Zu wenige, die eingreifen, kommentieren, korrigieren, weiterentwickeln. Beteiligen sich zu wenige an einem Projekt, muss es einen skeptisch machen, weil die Korrektive fehlen und sich dadurch einseitige Bewertungen und Sichtweisen durchsetzen.

Intelligenz im System
Crowdsourcing setzt die typische Arbeitsweise unserer Gesellschaft außer Kraft. Heute sind die Zeiten der Universalgelehrten lange vorbei und doch praktizieren wir in unserer Arbeitswelt noch primär dieses Prinzip, um Dinge zu erarbeiten. Einer muss die Federführung haben, einen Plan machen, Aufgaben verteilen, Arbeitsschritte überwachen, Ergebnisse zusammenführen und am Schluss nochmal drüber schauen, als könnte er alles überblicken und verstehen. Die Welt und die Aufgaben, die sie stellt, ist aber viel zu komplex, als dass noch ernsthaft jemand die Rolle des einen Lenkers und Steuermanns einnehmen könnte. Je komplexer die Fragestellung, desto unglaubwürdiger der (Projekt-)Manager, der alles klar strukturiert und berechenbar durchorganisieren möchte. Das Crowdsourcing operiert mit anderen Gesetzen. Es geht darum die Rahmenbedingungen und Spielregeln zur Erarbeitung der Aufgaben klar vorzugeben und dann der Crowd die Freiheit zu lassen, innerhalb dieses Rahmens zu agieren. Einer unbekannten Masse an Leuten Freiräume lassen? Einer anonymen Crowd, von der man nicht weiß, wer hier eigentlich was tut und warum. Wenn einen das nicht skeptisch macht, was dann? Doch das, was von außen wie eine anonyme Crowd aussieht, ist von innen betrachtet ein Geflecht von Beziehungen. Menschen nehmen mit dem, was sie tun, auf andere Bezug. Kommentieren, Verbessern, ergänzen, überarbeiten. Es geht um Zusammenhänge, Bezugnahmen, Beziehungen. Und damit um ein zutiefst soziales Geschehen. Was von außen wie eine Crowd aussieht, entpuppt sich innen als Community. Als eine Community von Leuten, die gemeinsam an einer und für eine Sache arbeiten und in ihrer Arbeit aufeinander Bezug nehmen, die über ihre Arbeit in Beziehung stehen, sich aber nie in direktem Kontakt zueinander bewegen. Da ruft keiner den anderen an und sagt, “also, darüber müssen wir nochmal diskutieren”. Da trifft sich niemand und bespricht noch mal den letzten Entwurf. Und doch kommt etwas Brauchbares dabei heraus. Dass dies funktioniert, basiert auf dem Prinzip der Selbstorganisation. Da sitzt also keiner oben (hierarchisch) und gibt den Ton an und organisiert und managed einen Trupp von Zuarbeitern, denen man die Aufgaben zuweisen muss, die man anweisen muss, wie es am besten zu machen ist, und der das Ergebnis danach kontrolliert. Nein. Da reagieren Leute aufeinander bzw. auf Statements, Arbeitsergebnisse, Entwürfe. Da suchen sich Leute ihre Aufgaben und Themen, da docken Leute an, kommentieren, verwerfen, … Jeder in seinem Bereich, jeder für einen kleinen Ausschnitt, für den er sich kompetent fühlt, in dem er etwas sagen kann. Und genau das ist die „Intelligenz“, die im Crowdsourcing zum Tragen kommt. Es ist nicht (primär) die Intelligenz der Menschen, die sich beteiligen, als vielmehr die Intelligenz des Systems, in dem sie (zusammen-)arbeiten.
So betrachtet, ist die Angst vor der „Intelligenz der Masse“ unbegründet. Es stellt sich aber die Frage, wozu das Ganze. Was bringt das? Außer dass es gerade in Mode ist und man immer etwas braucht, das gerade in Mode ist und über das man sprechen kann.

Wozu braucht man Crowdsourcing?
Crowdsourcing braucht man dann, wenn ein Einzelner oder eine definierte Gruppe von Leuten das Gleiche nicht auf die Beine stellen könnten. Das heißt, wenn ein Einzelner oder ein herkömmliches Zusammenarbeitsmodell eine Sache genauso gut, genauso schnell, genauso facettenreich, etc. machen kann, dann braucht man keine Crowd.
Jetzt ist es aber so, dass die Crowd tatsächlich einige Dinge leisten kann, die in einer normal „gemanagten“ Zusammenarbeit so nicht zustande gebracht werden können. Es geht um Bandbreite und Buntheit. Es geht um Umfang und Schnelligkeit.

Ein beeindruckendes Beispiel war die Initiative „Guttenplag“, die in der Plagiatsaffäre um K.T. zu Guttenberg umfassend und schnell aufdeckte, was aufzudecken war. Hätte man eine Kommission hochdekorierter Herren (und Damen) einberufen, läge heute bestimmt noch kein Ergebnis vor. Wahrscheinlich – um es überspitzt zu sagen – würden sie heute noch daran sitzen, über die Vorgehensweise zu diskutieren, die zur Aufarbeitung des Materials adäquat wäre, und über die Regeln, die von allen in gleicher Weise angewandt werden sollten. Eine Diskussion also über die Prinzipien des „hierarchischen“ Arbeitsmodells.
Details unter http://de.guttenplag.wikia.com/wiki/GuttenPlag_Wiki

Ein Beispiel für den Facettenreichtum und die Buntheit aus Crowdsourcing gibt mein eigenes Literaturprojekt „Streetview Literatur“. Dort sammle ich Kurzgeschichten vieler verschiedener Autoren zusammen und verknüpfe sie über Straßenangaben zu einem Geflecht. Für das Ergebnis macht es einen riesigen Unterschied, ob die Geschichten, die in das Projekt einfließen, von einem einzelnen Autor oder meinetwegen auch von einer festgeschriebenen Gruppe von Autoren geschrieben wird oder von einer Unzahl heterogener, unabhängiger, unverbundener Autoren. Jeder wie er möchte, jeder wie er denkt, jeder darüber, was ihn beschäftigt. Das eine gibt einen Blick auf das Leben, wie eine bestimmte Gruppe von Leuten es sieht und dieser Blick variiert stark je nachdem, wer dort schreibt. Das andere spiegelt die Bandbreite des Lebens selbst (vorausgesetzt die Masse der Autoren ist groß genug). Da entsteht etwas, das einer allein niemals in dieser Form erschaffen könnte.
Details unter http://marionschwehr.de/streetview-literatur/

Und das ist tatsächlich etwas, das einem Angst machen kann. Wir, die wir in unserer Kultur so sehr auf Einzelleistungen fokussiert, ja getrimmt sind, die wir Schwierigkeiten haben, die Leistungen von Gruppen tatsächlich als Gruppenleistungen zu würdigen, ohne in den Reflex zu verfallen, einen herauszupicken, der den Erfolg in ganz besonderer Weise ermöglicht, ja geradezu erzwungen hat. Wir, die wir unsere Helden – den Manager, den Wissenschaftler, den Sportler, den Autor,… – ehren und bewundern, sollen nun einsehen, dass es Dinge gibt, die die große „dumme“ Masse besser kann. Das ist ja wirklich zum Fürchten.

Berichte und Kommentare zum Buchcamp Berlin, auf dem unter dem Titel “Kreativplattform Buch – durch Crowdsourcing zum Verkaufsschlager?” über Crowdsourcing referiert und diskutiert wurde, gibt es hier:

http://www.boersenverein.de/de/portal/BuchCamp_Berlin/444006

http://www.e-book-news.de/der-leser-hat-das-wort-crowdsourcing-in-der-verlagsbranche/

http://www.litaffin.de/veranstaltungen/buchcamp-berlin-visionen-zulassen-oder-wie-sexy-ist-ein-ebook-reader/

http://www.buchmesse.de/blog/de/2011/05/20/buchcamp-goes-berlin/

http://www.boersenblatt.net/443841

http://www.kohlibri-blog.de/2011/05/sourcrowdsourcing/

 

Gerade bin ich dabei ein richtig schönes Plätzchen für die Trophäe zu suchen. Wenn ich fündig geworden bin, sag ich Bescheid.

Vorher möchte ich mich aber noch einmal bei allen bedanken – bei allen die den Erfolg möglich gemacht haben: bei Christian Jakubetz, der das Projekt ”Universalcode” ins Leben gerufen hat und mit unglaublicher Leidenschaft voranbringt. Der Preis gehört mindestens zur Hälfte (eigentlich zu zwei Dritteln) ihm!

Danke an die restlichen Autoren des Universalcodes für die tollen Beiträge und fürs Weitertragen der Idee.

Danke an all die Leser, die den Universalcode schon vorbestellt haben und ihn so auf den Weg bringen, und an diejenigen, die das Widget in ihre Blogs eingebunden haben. Danke für den Vertrauensvorschuss!

Danke an book2look, an Ralph Möllers, an Rainer Rossipaul und nicht zuletzt an die wunderbare Yvonne Meininger. Ihr habt da wirklich ein klasse Ding erfunden.

Danke an Sandra Vogel vom piepmatz Verlag für die Gestaltung des Covers wie auch generell für die nette Zusammenarbeit.

Danke für all die lieben Glückwünsche! Ich kann gar nicht alle nennen. Ich habe mich über jede einzelne Nachricht gefreut!

Und schließlich mein herzlicher Dank an Leander Wattig und Carsten Raimann, die Erfinder des Virenschleuderpreises, für diese klasse Aktion. Macht weiter so! Ich freu mich auf die vielen spannenden Beiträge, die ihr für die Virenschleuder 2012 einsammelt.

DANKE